О применении интуиции в бизнесе. Интуитивное принятие решений
Решение, как правило, предполагает выбор из нескольких альтернатив. В этом и состоит смысл управленческого учета . В сущности, его смысл - это переход от интуитивных решений к решениям, логически обоснованным.
Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, -это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
Ситуации третьего класса - это крайнее проявление ситуации второго класса. Выход из нее пс действиями ЛПР, их интуитивными решениями.
Интуитивное решение задачи подсказывает, что число взвешиваний будет значительным, никак не меньше 20, а значит, обойдется более чем в 2000 руб. Между тем математический расчет дает сумму уплаты, равную 300 руб.
Главная особенность всех рассмотренных примеров в том, что глазомерные, интуитивные решения оказываются несостоятельными. Сбои, которые дает наша интуиция при решении расчетных задач, явление весьма характерное и вполне объяснимое. Наш мозг приспособлен успешно и быстро решать лишь те задачи, которым обучен. В этом он напоминает компьютер нет программы, нет и решения. Разница лишь в том, что при отсутствии программы компьютер просто не будет работать, а вот человек - станет и... допустит грубую ошибку. Это очень опасно. Ведь за каждым таким ре-
Интуитивный подход и интуитивные решения предполагают выбор, который делается на основе ощущения того, что данный путь решения проблемы является лучшим (правильным). Лицо, принимающее решение (ЛПР), при этом не занимается сознательным анализом и взвешиванием аргументов за и против по каждой альтернативе возможного решения.
В таких условиях требования к качеству процесса формирования ключевых управленческих решений в современных корпорациях неизмеримо возрастают. На смену традиционным механизмам принятия единоличных и во многом интуитивных решений лидеров-одиночек пришло создание разветвленной и структурированной управленческой функции , в рамках которой команда высококвалифицированных ме-
Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Интуиция представляет собой способность непосредственно, как бы внезапно, без логического продумывания находить правильное решение проблемы . Таким образом, интуиция является непременным компонентом творческого процесса управления в целом. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием за и против по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора . Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию, однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора . Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента интуиция, суждение и рациональность. При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Правильность УР достигается благодаря возможности человека проникнуть в суть решаемой проблемы и понять ее. Часто такое проникновение приходит неожиданно, когда человек занимается другими делами, или даже во сне. Развитое ассоциативное мышление помогает человеку решать совершенно разноплановые проблемы. Здесь присутствует шестое чувство, своего рода озарение.
Интуиция представляет собой способность непосредственно, как бы внезапно, без логического продумывания находить правильное решение проблемы . Интуитивное решение возникает как внутреннее озарение, просветление мысли, раскрывающее суть изучаемого вопроса. Интуиция является непременным компонентом творческого процесса . Психология рассматривает интуицию во взаимосвязи с чувственным и логическим познанием и практической деятельностью как непосредственное знание в его единстве со знанием опосредованным, ранее приобретенным.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещающее, как правило, людей, могущих и имеющих возможность мыслить масштабно. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого чаще всего является высокий ранг, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
РЕШЕНИЕ ИНТУИТИВНОЕ - решение, основанное на собственном ощущении того, кто принимает решение , что его выбор сделан правильно. Применяется в основном в процессе оперативного управления.
Если раньше руководители довольно часто ориентировались на ощущения и мнения, то теперь в основу всего менеджмента ставится факт. Менеджмент стал научным. Это не означает, что управляющие отказались от интуитивных решений. Более того, интуиция в современном мире продолжает играть лидирующую роль. Отличительная особенность нового менеджмента заключается в требовании обоснованности и доказанности правильности принятых решений , в том числе и на основе интуиции. Ориентация на факт - это создание мощной информационной системы анализа качества и поддержки всех решений.
Нежелание и неготовность руководителей принять и использовать социально-психологическую информацию. Здесь важны и профессиональная компетентность и ориентированность руководителей на социально-психологические аспекты управления . Зачастую у руководителей скептическое отношение к проведению социально-психологических исследований (и без этого можно обойтись). Причем, чем выше уровень управления , тем отчетливее это проявляется, так как для этого звена характерно принятие интуитивных решений, выбор которых обусловлен знаниями или накопленным опытом, а чаще просто ощущением правильности. Поэтому чрезвычайно важно, чтобы эта работа начиналась именно "сверху", с высшего уровня управления, постепенно охватывая разные категории работников предприятия, создавая единое представление о целях и задачах проводимых исследований.
Наконец, человек располагает властью над ЭВМ, а поскольку это необратимо, то разумность решения, полученного ЭВМ, всегда находится под сомнением. Человек может не принять решение , выданное ЭВМ, и ориентироваться на свое эмпирическое или интуитивное решение.
Развитие средств проектирования за счет появления новых пакетов прикладных программ , систем автоматизированного проектирования СМОД и различных локальных средств автоматизации проектных работ придает вопросам автоматизации управления проектирования еще большую актуальность, так как при автоматизированном проектировании требуется обеспечивать синхронность в принятии проектных и управленческих решений . Интуитивные решения отдельных руководителей проекта и исполнителей не всегда эффективны и оперативны. Необходимо строгое обоснование каждого принятого управленческого решения , что при большом количестве вариантов организации процесса проектирования невозможно без автоматизации расчетов.
Использование интуиции. Хорошо известно, что управление представляет собой деятельность, в которой важную роль играет интуиция. В самом деле, во многих областях эффективные решения действительно принимаются с широким использованием интуиции разумеется, это относится и к научным исследованиям . Чем более компетентен математик или ученый, тем больше вероятность того, что у него хорошо развита интуиция и он ее эффективно использует. Поэтому важной задачей при подготовке как ученых, так и руководителей является развитие у них интуиции. Однако роль интуитивно принятых решений различна в деятельности ученых и руководителей. В сфере управления часто главный упор делается именно на интуитивные решения, и руководителя оценивают, как правило, исключительно по его умению использовать интуицию. В условиях отсутствия четко разработанных альтернатив, будучи загруженными текущими делами фирмы и испытывая особую гордость от умения выносить деловые суждения, руководители обычно удовлетворяются тем, что процесс принятия решений носит у них чисто интуитивный характер.
Наконец, должно быть ясно, что наша методика никоим образом не заменяет суждений руководителя. Напротив, она направлена на их лучшее использование, снижение их возможной внутренней непоследовательности, обобщение к перенесение их на более сложные ситуации, не поддающиеся непосредственно интуитивному решению.
Следующая серия экспериментов приложима к ситуациям, где также был возможен анализ, но руководитель менее уверен в правильности своих интуитивных решений. В некоторых из этих ситуаций анализ может подтвердить и подкрепить его интуицию, в других анализ будет ее опровергать или корректировать.
Руководству фирмы, менеджерам маркетинговой службы информация требуется для обоснования принимаемых решений. Например, управляющему маркетингом легче убедить свое начальство разрешить выпуск нового товара, если пробные его продажи дали положительный результат. Информация может использоваться и для подкрепления интуитивных решений. Маркетолог, имея собственное представление о какой-либо проблеме рынка, стремится получить дополнительную информацию , с тем чтобы подтвердить или отказаться от решений, основанных на интуиции, до их реализации.
При решении относительно несложных проблем часто используется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами субъект решения держит всю проблему в голове по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов может не соблюдаться последовательность этапов качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего это решение. Поэтому интуитивный подход не дает хороших результатов в тех случаях, когда опыт лица, принимающего решение, небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новым. Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации и неверная интерпретация ее сути.
Интуиция представляет собой способность не посредственно, без логического продумывания находить правильное решение проблемы . Интуитивное решение возникает как внутреннее озарение, просветление, позволяет осознать суть изучаемого вопроса. Интуиция является непременным компонентом творческого процесса.
Интуитивное решение свойственно руководителям высшего звена управления . Большинство решений руководителей среднего и низового звена основаны на суждениях, на знаниях и опыте.
Исследовательские и кризисно-интуитивные решения
Кризисно-интуитивное решение - это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность. Например, менеджеры компании по производству алюминиевых конструкций могут внезапно решить временно увеличить производство продукции из-за опустошительного смерча в каком-либо регионе. В этом случае решение принималось бы быстро, так как в связи с массовой перестройкой предполагалось бы краткосрочное увеличение спроса на их продукцию. Предостережение, кризисно-интуитивное решение часто содержит элемент эмоций, который либо может быть оправдан логикой, либо нет. А решение, принятое по интуиции менеджера, может и не быть хорошим.
Учет и анализ выполняют сервисные функции в менеджменте, обеспечивая информационную базу принятия управленческих решений . Принятие решений происходит при осуществлении всех управленческих функций . Не приняв решения , нельзя реализовать ни одну из функций. Различают интуитивные решения решения, основанные на прошлом опыте рациональные решения , которые обосновываются с помощью всестороннего экономического анализа.
ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием за и против по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена , представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау. Значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.
Иногда весьма эффективные интуитивные решения приходят человеку во сне. Эти решения необходимо немедленно зафиксировать на бумаге или диктофоне, так как бблыпая часть такой информации забывается через 3-5 минут после пробуж-
Как известно, интуитивные решения, видения или образы возникают спонтанно, неожиданно, непонятно откуда. Иногда это называется быстрым аналитическим пониманием (rapid analyti al understanding).
При вычислении чистого выигрыша желательно также учитывать эффект, который выдача поручений оказывает на самого руководителя, ответственного за принятие решений . Предоставляет ли ему такой способ дачи поручений больше времени для интуитивных решений, которые он все еще вынужден принимать Позволяет ли ему распределение поручений стать участником выработки других решений, выполнение которых обеспечивает чистый выигрыш, и т. д. Другими словами, задача выявления пар х, у отнюдь не является средством нанести поражение руководителю в его собственной игре, а требует определенной оценки организационных или системных следствий из предлагаемого распределения поручений. Очевидно, руководитель будет искать благоприятные возможности для дачи поручений или для того, чтобы сделать свое поведение неинтуитивным. Обычно эти возможности не только сулят выгоды в результате улучшения качества достигаемых таким путем решений, но и способствуют повышению доверия к соответствующим исполнителям в отношении других поручений и соответствующего их продвижения.
Перепоручение (распределение обязанностей и полномочий среди своих подчиненных) имеет целью разгрузить руководителя и дать ему возможность заниматься поиском интуитивных решений тех проблем, которые трудно вербализовать однако мы пока мало знаем о том, каким образом руководитель может увеличить свою способность реагировать на такие ситуации. Подобно руководителю в области управления специалист в науке управления для эффективности своей работы должен уметь интуитивно подходить к проблемам управления. Однако в отличие от руководителя специалист в науке управления должен, кроме того, обладать интуитивным пониманием своих собственных инструментов анализа . Его ремесло требует от него умения интуитивно подходить к решению уравнений , выдвижению гипотез на основании имеющихся данных или к созданию
Должен признать, что было несколько случаев, когда у меня возникал слепой импульс сделать что-то так, а не иначе. Такое бывало при игре и на повышение, и на понижение. Вдруг ощущение - нужно уходить с рынка. И страшное беспокойство до тех пор, пока это не сделано. Скорее всего, дело в накоплении очень слабых сигналов тревоги. Видимо, ни один из них сам по себе не имеет ни силы, ни определенности, чтобы положительным и разумным образом оправдать то или иное решение, но иррациональное чувство опасности начинает расти и порождает решение. Видимо, это и есть та самая интуиция, которая была в высочайшей степени свойственна некоторым старым биржевикам, таким, как Джеймс Р. Кин, и многим до него. Нужно признать, что такие интуитивные решения обычно оказываются не только полезными, но и своевременными. Но в том случае, о котором я сейчас рассказываю, интуиция была ни при чем, и черный кот в этой истории никак не участвовал. Мое дурное настроение в то утро, если я действительно был столь сварлив и раздражителен, как утверждает мой приятель, объяснялось исключительно чувством разочарования. Я никак не мог убедить конгрессменов в губительности их планов обложить Уолл-стрит налогами. Я вовсе не стремился к тому, чтобы совсем ликвидировать налог на операции с ценными бумагами . Я просто считал, что предлагаемая мною схема налогообложения будет более справедливой и интеллигентной. Я считал, что дяде Сэму не стоит резать гусыню, которая при хорошем обращении способна его завалить золотыми яйцами. Видимо, из-за этой неудачи я не только стал раздражителен, но и начал пессимистически смотреть на будущее рынка , обложенного несправедливыми налогами. Но лучше рассказать все по порядку.
33. Интуитивные и основанные на суждениях управленческие решения
Интуитивное решение основано на интуиции лица, принимающего данное решение. Такие решения основываются не на рассуждениях, не на сознательном сопоставлении вариантов, а на «шестом» чувстве. «Шестое» чувство формируется подсознанием, памятью, активным стремлением к поиску путей выхода из сложившейся ситуации.
Ставя цель – решить проблему у людей автоматически, бессознательно срабатывают механизмы поиска, сравнения, отбора решений, позволяющих справиться с проблемой.
Сознательно выбранные варианты действий опираются на предварительный анализ проблемы, поиск и сравнение вариантов, отбор лучшего, оптимального из них.
Решения, основанные на суждениях лиц, вырабатывающих и принимающих эти решения, имеют своим истоком системный анализ и системный подход. Такие решения являются научно обоснованными, если в процессе их подготовки используются научные методы, употребляется аппарат моделирования воздействия решения на управляемую систему.
Решения, основанные на суждениях принимающих их лиц, отражают как мнение, вытекающее из знаний и опыта лица, так и из его интуиции, представлений и убеждений, называемых «здравым смыслом». В связи с этим они включают интуицию как составную часть.
В классификации управленческих решений существуют скоротечные и затянутые решения.
Скоротечные решения принимаются в случаях, когда требуется быстрая реакция на проблему. Они характеризуют быстроту реакции лица, принимающего решение, на неожиданно возникшую проблему. Качество и эффективность скоротечных решений невысоки из-за отсутствия времени, необходимого для выбора рационального и оптимального решения.
Последствия затягивания решений: во-первых, запоздалое решение может оказаться уже ненужным; во-вторых, замедление выработки и принятия решения в большинстве случаев порождает рост издержек, затрат, расходов на подготовку решения, называемых трансакционными издержками. Как только величина совокупных затрат на повышение качества подготавливаемого решения превышает ожидаемую за счет этого выгоду в процессе его реализации, увеличение сроков подготовки решения снижает его эффективность.
Следует стремиться к сокращению сроков подготовки и принятия управленческих решений, но в пределах нормы времени, которое требуется для обеспечения обоснованности, эффективности решения. В каждом конкретном случае такая норма зависит от ситуации, вида и степени сложности решения, необходимости согласований и множества других факторов.
Затягивание решения – стремление лиц, принимающих решения, к откладыванию процедуры принятия.
Менеджеры, затягивающие принятие решений из-за причины неуверенности в успехе и из опасения неблагоприятных последствий, рассчитывают, что проблема решится сама собой, без управленческого вмешательства, или просто забудется теми, кого она тревожит. Но это порочная тактика, приводящая к последующему обострению запущенной проблемы.
34. Коммуникация и ее особенности. Манеры коммуникативного общения
Коммуникация – это:1) передача информации (идей, образов, оценок, установок) от лица к лицу; 2) взаимодействие, с помощью которого информация передается и принимается; процесс передачи и приема информации; 3) линия или канал, соединяющие участников обмена информацией.
Особенности коммуникаций между людьми: 1) возможность взаимного влияния партнеров друг на друга посредством системы знаков (вербальные и невербальные коммуникации); 2) коммуникативное влияние лишь при наличии единой или схожей системы кодификации и декодификации у коммуникатора (человека, направляющего информацию) и реципиента (человека, принимающего ее); 3) возможность возникновения коммуникативных барьеров.
Взаимозависимости в процессе коммуникации: 1) отправитель должен удостовериться, что его сообщение не только получено, но и понято должным образом; 2) отправитель должен заранее идентифицировать личность того, кому он хочет отправить сообщение, он должен знать, как аудитория будет его интерпретировать; 3) отправитель должен убедить получателя, что сообщение заслуживает внимания; 4) сообщение должно восприниматься даже в условиях помех (шума) в канале, а обратная связь должна интерпретироваться правильно.
Передача информации выражается коммуникационным посланием. Оно облечено в конкретную форму: визуальную, текстовую, символическую. Оно поступает к получателю через конкретный канал коммуникации.
Структура послания должна отвечать на три вопроса: 1) сделать ли в обращении четкий вывод или предоставить это право аудитории; 2) когда приводить наиболее веские аргументы – в начале или в конце послания; 3) изложить ли только аргументацию «за» или предоставить доводы и «против».
Коммуникативные стили общения – способы взаимодействия с другими людьми в процессе общения.
Манеры коммуникативного общения:
1) доминантная (снижение роли других в коммуникации);
2) драматическая (преувеличение и эмоциональная окраска содержания сообщения);
3) спорная (агрессивная или доказывающая манера коммуникативного общения);
4) успокаивающая (расслабляющая манера общения, имеющая целью снижение тревожности собеседника);
5) впечатляющая (поведение, ориентированное на то, чтобы произвести впечатление на партнера по переговорам);
6) точная (нацеленная на точность сообщения);
7) внимательная (выказывание интереса к тому, что говорят собеседники в процессе коммуникативного процесса);
8) воодушевленная (частое использование невербального поведения – контакт глаз, жестикуляция, движение тела);
9) дружеская (открытое поощрение собеседника); 10) открытая (представляющая стремление выражать свое мнение, чувства, эмоции).
Так много стали говорить об интуиции, что возникает ощущение «тренда». И не только говорить. Проводят целые семинары и тренинги, чтобы бизнесмен, с помощью интуиции смог наконец-то принимать гениальные решения, которые приведут его к миллионным заработкам.
Не могу обойти вниманием эту тенденцию. Только, уж простите, любители дзена в бизнесе, буду «с другой стороны».
Как на самом деле работает сознание человека
Все, о чем буду здесь рассказывать, это не домыслы благодушных фанатов путешествий в астрале, а результаты скучных научных исследований. Впрочем, скучных-то скучных, но с шокирующими выводами. Поэтому, чуть потерпим наукообразность, чтобы насладиться результатом.
Итак, работа сознания человека похожа на принцип действия компьютера. Имеется А) жесткий диск – долговременная память, Б) микросхемы DRAM – оперативная память, В) процессор – сознание осуществляющее обработку/анализ данных.
Долговременная память человека может хранить большое (науке пока не известен предел) количество информации. Объем зависит от регулярной тренировки памяти. Попросту – если человек постоянно, не менее получаса ежедневно, учит, запоминая (обязательное условие), какие-то блоки информации (иностранные языки, стихи, цитаты и т.п.), то долговременная память постепенно увеличивает свою эффективность. Это выражается, в первую очередь, в увеличении скорости отдачи данных из долговременной памяти в оперативную, по волевым запросам сознания .
Оперативная память человека может удерживать 7±2 смысловых объекта. От 5 до 9. Зависит от тех же занятий, что и для долговременной памяти. Для простоты будем применять среднюю цифру 7. Смысловые объекты могут быть разнородными, то есть состоять из вводных, справочных блоков и мероприятий. Отличительная особенность объектов, находящихся в оперативной памяти – они находятся в предельной доступности для создания. Луч сознания может с огромной скоростью переключаться между объектами, находящимися в оперативной памяти, анализируя, а затем синтезируя РЕШЕНИЕ.
Вот небольшое видео из моего видеокурса « », иллюстрирующее процесс работы оперативной памяти:
О работе сознания известно , что оно действует ТОЛЬКО по принципам логики. Разница лишь в степени реактивности, то есть осознанно ли принимает человек решение или действует по автоматическим программам-шаблонам заложенных социумом (обществом) в подсознании. Пример неосознанного реагирования – покупка или принятие иного финансового решения на основании давления авторитета собеседника (состоящего из «веса» его узнаваемости, должности, звания, одежды, профессии, атрибутики) без учета прочих аспектов его предложения-побуждения к действию.
Вернусь на шаг назад и замечу, что имеется еще одно неприятное, но объективное свойство сознания. Человек неосознанно стремится принять решение даже не на основании 7 смысловых объектов, а свести все трем (!). Хотя, как мы уже знаем, может вполне оперировать семью объектами.
А теперь еще более плохая новость. Человек неосознанно стремится принять решение на основании тех объектов, которые
А) легкие во временных затратах для осмысления,
Б) просто нравятся ему по тем или иным причинам.
Пример : для принятия решения о проведении участия предприятия в зарубежной выставке нужно учесть факторы: А) складские запасы, Б) состояние отношений с поставщиками, В) маркетинговую составляющую рынка, Г) текущее финансовое состояние, Д) общие тренды спроса и продаж, Е) прогноз финансовых потоков на срок минимум 6 месяцев до и 6 месяцев после выставки. Для примера факторов достаточно. Так вот, если харизматичному (есть такой вид, о нем подробнее дальше) предпринимателю не нравится заниматься финансовым анализом, то он «интуитивно» и неосознанно просто исключит эту составляющую из анализа.
Итак, запомним : Так называемые «интуитивные» решения, это решения, принятые на основании неосознанного следования логике правил заложенных социумом в подсознание. То есть, на самом деле в интуиции нет никакой мистики.
Но может быть действовать согласно интуиции выгодно хотя бы статистически?
Нет. Мне попадались разные исследования на эту тему. Максимальный результат – около (с точностью до процента не помню) 50%. Это максимальный (!) результат. Кто хочет на такой статистике принять решение об инвестициях значительной доли своих активов? Думаю, дураков нет. То есть, конечно есть, но у них уже нет активов.
Причина появления современных методов планирования
Нужно давать себе отчет, что прогресс влечет за собой постоянное увеличение объектов, необходимых для принятия решения. Еще в XIX веке купцу для принятия решения нужно было учитывать примерно в 100 раз меньше факторов, чем современному бизнесмену. Основная причина в том, что тогда скорость изменений рынка была примерно в 100 раз ниже. Сейчас для принятия решения, чаще всего необходимо учитывать больше 7 смысловых объектов, то есть факторов. Замечу, не просто ОСОЗНАВАТЬ, что они ЕСТЬ, а именно УЧИТЫВАТЬ, то есть вовлекать в анализ на 100%.
Отсюда у нас появляется «озарение» – так вот откуда, для чего и зачем появились научно разработанные системы многофакторного анализа рисков, программные проектные системы типа MS Project и тому подобные, коим несть числа! Вот чему обучают людей годы на различных курсах MBA. Вот почему корпорации платят специалистам по стратегии ОТ 20 000 евро в месяц и считают, что это небольшая плата за хоть какое-то предвидение будущего.
Но на самом деле это, конечно, все ерунда. Не нужно тратить уйму времени, сил и средств для обучения скучным вещам и дисциплинам. Достаточно пройти 2-3 семинара у гуру «интуитивного» планирования и ты — миллионер. Только… грустная правда в том, что ты в таком случае будешь миллионер в смысле — один из миллионов нищих. Синдром Буратино работает безотказно: «Покуда есть на свете дураки…»... Рифма не подбирается, ну и обойдемся без нее – вобщем: «Покуда есть на свете дураки, гуру от «интуитивного принятия решений» будут в шоколаде».
О харизматичных руководителях
Теперь, уважаемый читатель, для Вас пришло самое время «срезать» меня парой-тройкой примеров из жизни успешных харизматичных руководителей, которые принимают решения за один миг. Безо всякого анализа. И ведь что ни решение, то — гениальное.
Друзья, я живу уже пятый десяток лет и на такие примеры у меня есть другие примеры. Я писал , например, как один из таких харизматов сейчас смиренно готовит свое предприятие к банкротству и очень даже мечтает избежать уголовного преследования.
И, да, расставим акценты… Не нужно еще путать харизматов с псевдохаризматами. Такой псевдохаризматичности порой очень даже способствует неограниченный административный ресурс. Я знаю несколько примеров вполне заурядных бизнесменов, даже безо всякого образования, которые вдруг, иногда случайно, иногда по родственным связям получили административный ресурс. Женился на дочери мэра, например. И эти слабенькие предприниматели ВДРУГ стали гениальными бизнесменами. Что ни решение, то на миллион, что ни действие, то «неожиданная» удача. Никакого сопротивления вокруг! Все получается! Класс! Все только и бегают вокруг, мечтая дать ему денег.
Итак, кто же такие настоящие харизматичные руководители? Это люди, достигшие высот в бизнесе без женитьбы на дочери мэра. Поднялись в основном на торговле. Соображают хорошо, смекалка на высоте. Экстраверты. Такой ерундой как стратегическое планирование не занимаются, о планировании проектов и слышать не хотят. Их от этого вообще воротит. Очень неплохого о себе мнения. Консультантов терпят только до тех пор, пока те поют дифирамбы их уму и сообразительности. За этим, собственно, и приглашают. Точнее, милостиво разрешают побыть рядом и поучиться у них жизни. Да-да, вы правильно поняли – чтобы консультант поучился.)))
Как правило –это мужчины. Возраст – 35-55 лет. Очень волевые. Часто физически сильные. И, да, насчет выпить тоже могучие. Бутылкой водки только разогреваются. Но не алкоголики, ни в коем случае. Решения принимают мгновенно. Чаще правильно. Потом реже правильно. Потом еще реже правильно. В конце концов — разрушительно неправильно и «лавочка закрывается».
Почему? В чем причина?
История их обычно такая – в мутноватой воде перестройки (90е годы) создавались шальные состояния. Мало у кого было понимание общей картины процесса. Тогда такие пробивные сильные личности, производя впечатление своей харизмой, получали доступ к кредитам и на волне тотального дефицита за короткие сроки продавали за дорого все, что покупали задешево. Купить задешево можно было много чего. Во-первых, разваливались могучие предприятия, лежали горы металлолома, станки, оборудование, полуфабрикаты, готовая продукция. Все это перепродавалось или тут же, в России, или экспортировалось за очень хорошие деньги зарубеж. Во-вторых, из-за того же зарубежа в Россию ввозилось всякое некачественное барахло и продукты питания, которые там не успели выбросить. Это все вмиг распродавалось тут, так как потребители еще не поняли что к чему и все импортное представлялось чудом из чудес. Вот в те времена у этих бизнесменов и сформировались автоматизмы. Определенные действия приносили определенные результаты. Эти шаблоны запечатлелись в сознании и их применение давало неизменно положительный эффект.
НО… времена меняются. Изменился рынок, политическая обстановка, техника обеспечения бизнеса, законодательство. Изменились потребители, их менталитет, искушенность. Резко возросла конкуренция. Почти исчез криминальный элемент в бизнес-отношениях. Но осознания этих изменений у них в полной мере не произошло. Ведь думать эти харизматичные руководители не очень любят. Под «думать» я подразумеваю не партию в преферанс, а серьезный глубокий анализ бизнес-ситуации. Харизматы продолжают автоматически применять древние шаблоны к новым ситуациям. Естественно шаблоны работают все хуже и, наконец, перестают срабатывать вообще. Бизнес разваливается. Заметил, что довольно часто не просто разваливается, но еще с уголовным делом в виде «бонуса».
Итак, мы выяснили, что харизматичные руководители отнюдь не являются яркими и, самое главное, позитивными представителями «метода» интуитивного принятия решений.
Выводы:
- Кошельки гуру-проповедников интуитивного принятия решений пополняются за счет людей страдающих подострой и острой формой синдрома Буратино. У этих несчастных еще уцелело после МММ немножко денег и они целенаправленно ищут им лучшее применение, чем на обучение регулярному менеджменту, то есть обучению управлению в самом широком смысле этого слова.
- Результат интуитивного принятия решений в ближайшей перспективе подчиняется принципу казино. Сначала (не всегда) небольшой выигрыш для затравки, потом — карманы навыверт, зубы на полку и… в дальнейшие поиски других гуру, но также специализирующихся на Буратинах.
- Нет альтернативы трезвому прагматичному сознанию.
- Овладение навыками аналитического мышления невозможно без устранения хаоса вокруг. Начните с GTD Дэвида Аллена. Это не панацея, но обязательная первая ступенька.
- В срочных ситуациях вам может не хватить времени на овладение навыками по ее решению. В таком случае обращайтесь к специалистам именно по этой проблеме. Я гарантированно, недорого и, что самое важное, безопасно для клиента помогаю в случаях проблем с организацией бизнеса, запуском производства, низкой конверсии сайта и неэффективной рекламы. Берусь не за все ситуации.
- Будьте реалистами до мозга костей. Это единственно верная стратегия. Помните, что ни один «мастер интуиции», «провидец» не создал ни одного бизнеса, если не считать за бизнес секту.
Московский социально-экономический институт
РЕФЕРАТ
По дисциплине менеджмент на тему “ 1.Рациональные и интуитивные решения. 2. Значение информации в менеджменте ”
Выполнила ученица 3его курса
13группа Чебакова Вера Сергеевна
Ижевск 2010
1. Введение…………………………………………………………………………
2. Глава I. Сущность рациональных и интуитивных решений…………………
1.1. Рациональные и интуитивные решения………………………………….
1.2. Этапы рационального решения проблем………………………………..
1.3. Эмоции и интуитивный рационализм Интеллекта………………………
3. Глава II. Значение и сущность информации в менеджменте…………………
2.1. Определение информации и ее типы……………………………………
2.2. Категории управленческой информации……………………………….
2.3. Источники информации………………………………………………….
2.4. Полезность информации…………………………………………………
4. Заключение…………………………………………………………………..
5. Список использованной литературы……………………………………….
Введение
Менеджмент - это наука об управлении организацией, которая действует в рыночной среде и ориентирована на достижение качества, эффективности и прибыльности.
Для того чтобы сформулировать и достичь целей организации необходимо управление. Управление- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля. Согласно высказыванию Питера Ф.Друкера управление- это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Управление необходимо для координирования всех задач организации.
Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решение является такое, которое реализуется практически - превращается в действие - результативно и эффективно.
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции, необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.
Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решения. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый человек в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи и тысячи решений.
В современных условиях мирового социально-экономического развития, особенно важной областью стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.
Перед управляющим органом обычно ставятся задачи получения информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стратегических аспектах и основываются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих задач управления.
Нельзя не отметить, что любые принимаемые решения требуют обработки больших массивов информации; компетентность руководителя зависит не столько от прошлого опыта, сколько от владения достаточным количеством информации о быстро меняющейся ситуации и умения ею воспользоваться.
Это необходимо знать и понимать будущим руководителям. От этого зависит не только судьба конкретной личности или предприятия, но и, быть может, судьба России в целом, ее роль на международной арене. Для меня, как для будущего менеджера, “информационный потенциал” играет очень важную роль. Поскольку, наши дни диктуют острую необходимость уверенно чувствовать себя на ногах в обществе, где значение информации для всех сфер общественной жизни постоянно увеличивается. Не вызывает сомнения тот факт, что ключом к успеху в таком обществе будет являться умение четко ориентироваться в огромном океане информации и умение эффективно воспользоваться этой информацией.
Глава I . Сущность рациональных и интуитивных решений
1.1. Рациональные и интуитивные решения
Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности.
Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.
Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что "в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения.
В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решения, основанные
на суждениях - это выбор, обусловленный
знаниями или накопленным опытом. Человек
использует знание о том, что случалось
в сходных ситуациях ранее, чтобы
спрогнозировать результат альтернативных
вариантов выбора в существующей ситуации.
Опираясь на здравый смысл, он выбирает
альтернативу, которая принесла успех
в прошлом.
Суждение как основа
организационного решения полезно,
поскольку многие ситуации в организациях
имеют тенденцию к частому повторению.
В этом случае ранее принятое решение
может сработать снова не хуже, чем прежде
(это основное достоинство запрограммированных
решений). Поскольку решение на основе
суждения принимается в голове управляющего,
оно обладает таким значительным
достоинством, как быстрота и дешевизна
его принятия. Оно опирается на здравый
смысл, но истинный здравый смысл
встречается очень редко. Это тем более
верно, когда приходится иметь дело с
людьми, т.к. зачастую ситуация искажается
потребностями людей и другими факторами.
Но одного лишь суждения будет недостаточно
для принятия решения, когда ситуация
уникальна или очень сложна.
Суждение
невозможно соотнести с ситуацией,
которая в самом деле нова, поскольку у
руководителя отсутствует опыт, на
котором он мог бы основать логический
выбор. Сюда следует отнести любую
ситуацию, новую для организации, например,
изменение ассортимента производимых
изделий, разработку новой технологии
или опробование системы вознаграждений,
отличающейся от действующей.
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
Рациональные решения
принимаются исходя из строгой логики
процесса поиска решения, основываются
на использовании научных методов.
Главное
различие между решениями рациональным
и основанным на суждении заключается
в том, что первое не зависит от прошлого
опыта. Рациональное решение обосновывается
с помощью объективного аналитического
процесса.
1.2. Этапы рационального решения проблем
Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.
1. ДИАГНОСТИКА
ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения
проблемы - определение или диагноз,
полный и правильный. Существуют два
способа рассмотрения проблемы. Согласно
одному, проблемой считается ситуация,
когда поставленные цели не достигнуты.
Т.е. вы узнаете о проблеме потому, что
не случается то, что должно было случиться.
К примеру мастер может установить, что
производительность его участка ниже
нормы. Это будет реактивное управление,
его необходимость очевидна.
Как
проблему можно рассматривать также
потенциальную возможность. Например,
активный поиск способов повышения
эффективности какого-то подразделения,
даже если дела идут хорошо, будет
упреждающим управлением. В этом случае
кое-что можно сделать либо для улучшения
хода дела, либо для извлечения выгоды
и представляющейся возможности.
Полностью определить проблему зачастую
трудно, поскольку все части организации
взаимосвязаны. Работа управляющего
маркетингом, например, влияет на работу
управляющего по сбыту, мастеров на
производстве, отдела исследований и
разработок и любого другого человека
в компании. В крупной организации могут
быть сотни таких взаимозависимостей.
Правильно определить проблему - значит
наполовину решить ее, но это трудно
применимо к организационным решениям.
В результат диагноз проблемы сам по
себе часто становится процедурой в
несколько шагов с принятием промежуточных
решений.
Первая фаза в
диагностировании сложной проблемы -
осознание и установление симптомов
затруднений или имеющихся возможностей.
Существуют некоторые общие симптомы
болезни организации - низкие прибыль,
сбыт, производительность и качество,
чрезмерные издержки, многочисленные
конфликты в организации и большая
текучесть кадров. Обычно несколько
симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные
издержки и низкая прибыль, к примеру,
часто неразлучны. Выявление симптомов
помогает определить проблему в общем
виде. Общий симптом типа низкой
рентабельности обусловлен многими
факторами. Поэтому, руководитель должен
глубоко проникнуть в суть для выявления
причин неэффективности организации.
Для выявления причин возникновения
проблемы необходимо собрать и
проанализировать требующуюся внутреннюю
и внешнюю (относительно организации)
информацию. Такую информацию можно
собирать на основе формальных методов,
используя, например, вне организации
анализ рынка, а внутри нее - компьютерный
анализ финансовых отчетов, интервьюирование,
приглашение консультантов по управлению
или опросы работников. Информацию можно
собирать и неформально, ведя беседы о
сложившейся ситуации и делая личные
наблюдения. Увеличение количества
информации не обязательно повышает
качество решения.
Информация бывает
релевантная и неуместная. Релевантная
информация- это данные, касающиеся
только конкретной проблемы, человека,
цели и периода времени. Поскольку
релевантная информация - основа решения,
необходимо добиваться ее максимальной
точности и соответствия проблеме. Если
работники считают, например, что
руководство склонно видеть причину
неприятностей в них, они сознательно
или бессознательно представят информацию,
более благоприятно освещающую их
позиции.
2. ФОРМУЛИРОВКА
ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИЯ.
Когда руководитель диагностирует
проблему с целью принятия решения, он
должен отдавать себе отчет в том, что
именно можно с нею сделать. Многие
возможные решения проблем организации
не будут реалистичными, поскольку либо
у руководителя, либо у организации
недостаточно ресурсов для реализации
принятых реше ний. Кроме того, причиной
проблемы могут быть находящиеся вне
организации силы - такие, как законы,
которые руководитель не властен изменить.
Ограничение корректирующих действий
сужают возможности в принятии решений.
Руководитель должен
определить суть ограничений и только
потом выявлять альтернативы. Если этого
не сделать, как минимум, будет впустую
потеряна масса времени. Еще хуже, если
будет выбрано нереалистичное направление
действий. Естественно, это усугубит, а
не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от
ситуации и конкретных руководителей.
Некоторые общие ограничения - это
неадекватность средств, недостаточное
число работников, имеющих требуемую
квалификацию и опыт; неспособность
закупить ресурсы по приемлемым ценам;
потребность в технологии, исключительно
острая конкуренция; законы и этические
соображения. Существенным ограничителем
всех управленческих решений является
определяемое высшим руководящим звеном
сужение полномочий всех членов
организации. Т.е. менеджер может принимать
или осуществлять решение только в том
случае, если высшее руководство наделило
его эти правом.
Руководителю также
необходимо определить стандарты по
которым предстоит оценивать альтернативные
варианты выбора - критерии принятия
решений. Они выступают качестве
рекомендаций по оценке решений. Например,
принимая решение о покупке автомобиля,
можно ориентироваться на критерии
стоимости, экономичности, вместимости,
привлекательности и хороших характеристик
с точки зрения обслуживания.
