Зачем переходить на проектный менеджмент? Управление проектами.

Управление проектами (project management) подразумевает разработку календарного плана работ, назначение руководителя проекта и проектной группы (то есть отвлечение людей и ресурсов компании от повседневной работы), исполнение и контроль исполнения работ проекта. Проектное управление всегда связано с инновационностью, несет элемент тестирования (нового рынка, нового продукта). Оно подразумевает обязательное вовлечение в проект представителей клиентов, партнеров или заказчиков (при изготовлении, например, нового продукта). Цель проектного управления - решение конкретной задачи в сжатый срок с минимальными транзакционными издержками (связанными с плохими коммуникациями, переделками, отвлечением ресурсов и т. д.).

Таким образом, планирование – основное условие успешного управления качественным проектом. Сам проект определяет потребность в приоритете краткосрочного планирования или долгосрочного. Срок выполнения каждого проекта в зависимости от преследуемого результата может начинаться с определения срока или же допускать гибкость, когда приоритет целей склоняется к другим факторам.

Плюсы проектного управления: нацеленность на результат, постоянное взаимодействие с заказчиками и клиентами, инновационность, измеримость реализации конкретной задачи.

Минусы проектного управления: такой способ управления дороже, занимает много сил и времени, так как требует кропотливой разработки плана и отвлечения ресурсов фирмы.

Виды проектов

Организации всегда использовали проекты как нестандартные способы реализации инициатив, которые невозможно внедрить в рамках нормальных операций. Сегодня доля проектов в организациях увеличивается, поскольку ускоряются процессы изменений. Проекты бывают очень разными, объединяет их то, что в условиях ограниченных ресурсов (времени, денег, специалистов) необходимо реализовать конкретную цель .

1. Проекты по разработке концепции. Главное в них - создать все условия, благоприятствующие возникновению свежих идей. Например, в ходе такого проекта телефонные компании нашли способ защиты телефонных будок от вандалов. Из большого количества вариантов была выбрана защита с помощью приспособлений из нержавеющей стали. Сегодня их можно видеть на многих общественных зданиях.
2. Проекты по планированию. Например, в ходе такого проекта был создан генеральный план транспортной системы Йеллоустонского национального парка и системы его обслуживания.
3. Архитектурные проекты. Для их успеха принципиально участие всех заинтересованных сторон (самих архитекторов, потребителей, технических специалистов и др.). К примеру, известный американский архитектор и инженер Бакминстер Фуллер привлек все заинтересованные стороны и разработал концепцию модулей ванных комнат. Они представляют собой экономичный вариант, поэтому сегодня массово устанавливаются при строительстве жилых домов.
4. Проекты по строительству. Особый акцент в этих проектах делается на соблюдение спецификаций и осуществление контроля. Без контроля проект может рухнуть, породив неприемлемые риски или исчерпав ресурсы времени и денег.
5. Проекты по демонтажу или изъятию структур. Такие проекты запускаются, когда какая-либо продукция, технология и т. д. устаревает и ее необходимо вывести из эксплуатации или употребления. Например, демонтаж ядерных объектов требует обязательного обеззараживания земли, для чего собираются специально обученные команды.

Прежде чем применять подход, разработанный для другой отрасли, определите цель проекта. Если это разработка медицинского препарата или оборудования, то основной упор должен быть сделан на стадию планирования. Если готовый продукт необходимо перенести из одной среды в другую (например, установка систем отопления и кондиционирования в современных небоскребах), тогда основное в проекте - контроль.

• Оценка реализации проекта: как понять, что он будет удачным

В чем суть управления проектами

Одна и та же деятельность (например, разработка и вывод нового продукта) может быть осуществлена при проектном и непроектном управлении.

В первом случае Генеральный Директор будет использовать матричную структуру управления, когда назначается руководитель проекта. Он будет подчиняться напрямую Генеральному Директору и отчитываться перед ним, в его команду войдут сотрудники разных подразделений, освобожденные непосредственными руководителями от своих повседневных обязанностей. Для этого Генеральный Директор внесет коррективы в обязанности руководителей подразделений. А все сотрудники компании будут понимать цель и задачи проекта. Соответственно, результаты и сроки исполнения проекта окажутся измеримыми.

Во втором случае генеральный директор поручит выполнение этой задачи одному из руководителей подразделений (например, директору по маркетингу), не освобождая его от остальных обязанностей. Задачи и цели проекта не будут четко ясны всем его участникам и, скорее всего, они отнесутся к нему как к дополнительной обязанности. Срок реализации проекта окажется растянутым, результаты - неизмеримыми.

5 секретов управления от основателя сети McDonald’s

Основатель известного бренда Рэй Крок предпочитал заниматься стратегией, однако если возникала необходимость встать за кассу или помыть туалеты - он не отказывался и от такой работы.

О других секретах руководства McDonald’s рассказала редакция журнала «Генеральный директор».

Управление проектами и традиционный менеджмент: в чем разница

Критерии	Проектное управление	Традиционный менеджмент
Ориентир на конечный результат	Нацелено на определенную цель	Нацелено на процесс и ход событий
Ориентир на удовлетворение интересов	Есть заказчик, в интересах которого конкретный результат проекта	Организация, где происходят процессы управления
Ограничения	Есть конкретные ограничения по времени и финансам (выделяется определенный бюджет на проект)	Нет ограничений
Что является объектом планирования	Планируются время, деньги, персонал	Создается план распределения позиций
Анализ результатов	Результаты можно оценить лишь в конце	Процессы регулируются в ходе работы, вносятся корректировки
Кто принимает участие	Проектная команда, в которую входят сотрудники организации. Возможно привлечение внешних исполнителей	Все сотрудники организации
Характер деятельности	Различные виды деятельности, которые сопряжены с рисками	Монотонный

Внедрение проектного метода управления сегодня приобретает новые границы. Если ранее он традиционно относился лишь к некоторым отраслям производства (строительство, энергетика, оборона), то теперь в той или иной степени система управления проектами внедряется в каждой пятой компании. Так, его присутствие в процентном отношении постепенно приближается к 50%. Сюда входят банковская система, сфера торговли и услуг. Если компания специализируется в конкретном направлении, но нуждается в постоянном усовершенствовании продукции в ответ на прогрессирующие новые требования населения, то проектное управление становится актуальным решением. Отдельные компании сегодня существуют лишь благодаря такому подходу.

Говорит генеральный директор

Франк Мюллер , генеральный директор международной группы компаний AsstrA, Цюрих

Решение о внедрении проектного управления в группе компаний AsstrA было принято в 2006 году. С его помощью мы планировали достичь две основных цели:

• увеличить долю комплекса услуг в общих продажах компании, комплексное обслуживание клиентов;
• повысить качество услуг.

В начале 2007 года в структуре группы компаний я создал и возглавил департамент контрактной логистики. В его задачи входит управление проектами по всей группе компаний. Система менеджмента качества AsstrA сертифицирована согласно требованиям стандарта ISO 9001:2000. Соответственно, внедрение проектного управления также осуществляется через разработку, принятие и реализацию каждого нового бизнес-процесса. В качестве потенциальных потребителей услуг, предоставляемых проектными командами группы AsstrA, определены компании, где логистика не является основной деятельностью и все логистические функции отданы на аутсорсинг. Поиск потенциальных клиентов осуществляется силами департамента маркетинга среди новых и существующих потребителей группы компаний. При заинтересованности клиента в проекте по его запросу создается проектная команда, которая включает:

• инициатора проекта, которым может быть любой сотрудник компании, предложивший проект для реализации;
• разработчика проекта - сотрудника, имеющего опыт в разработке логистических концепций и их предложении потребителям;
• проект-менеджера - сотрудника компании, обладающего компетенциями в управлении проектами;
• сотрудников оперативных отделов для разработки и реализации проекта;
• сотрудника финансового департамента (требуемой квалификации).

Состав и количество участников проектной группы определяются индивидуально для каждого проекта, в зависимости от его масштабов и услуг, реализация которых запланирована в рамках проекта. Один сотрудник может выполнять в проектной команде несколько функций. В зависимости от его роли и занятости в каждом отдельном случае определяются уровень и доля мотивации в виде процента от прибыли по проекту.

Для успешной работы с клиентами в рамках проектного управления были усовершенствованы определенные модули в корпоративной CRM-системе, проведено обучение сотрудников департамента маркетинга, осуществляющих поиск и работу с клиентами. В настоящее время в активной проработке находятся девять крупных проектов, в основном ориентированных на оптимизацию и обеспечение логистики поставок продукции и товаров в страны СНГ.

Рассказывает практик

Сергей Вратенков , руководитель компетенции «управление проектами» ГК «Инталев», Москва

Стоимость внедрения проектного управления с помощью консультантов, включая программное обеспечение и переучивание специалистов, может составлять от 30 тыс. долл. США (для небольшой компании) до 300 тысяч (для крупной). Считается, что проектное управление дает экономию затрат в среднем на 10 процентов.

Перед внедрением проектного управления надо просчитать затраты на проектную деятельность, уже осуществляемую в Вашей компании. Если у Вас до сих пор проектное управление не осуществлялось, а на разработку новых продуктов тратится, к примеру, около миллиона долларов США ежегодно, при внедрении проектного управления (стоимостью в 50 тысяч) Вы будете экономить каждый год около 100 тысяч долларов.

Как понять, что проект будет удачным

Крупные проекты часто заканчиваются провалом. Яркие примеры: компания Lockheed, потерпевшая фиаско с самолетами L-1011, или проект «Глубокий тоннель» в Чикаго, который предусматривал значительное расширение канализационной системы города. Пытаясь спасти эти неудачные проекты, компании понесли колоссальные убытки.

Лучше не следовать примеру тех, кто поддерживает угасающие начинания. Одна из главных причин неудачи в том, что компании слишком увлекаются поддержкой проекта, особенно «укоренившегося» в организации, и просто перестают замечать, во сколько им это обходится. В книге предложены рецепты, которые помогут Генеральным Директорам и топ-менеджерам избежать подобных проблем.

Взгляните на проект со стороны. Один из способов - время от времени оценивать проект так, словно вы не имеете к нему никакого отношения. При этом стоит задать себе вопрос: «Если бы сегодня я впервые вышел на работу и мне поручили этот проект, поддержал бы я его или постарался бы от него избавиться?».

Разделите ответственность за принятие решений. Если ответственность за принятие решений о финансировании и разработке новых продуктов, а также о найме и повышениях будет лежать на разных людях, вы повысите объективность восприятия проекта. А значит, эффективность его реализации возрастет в разы.

Предусмотрите резервные варианты. Еще до начала работы над проектом поручите продумать резервные варианты, разделить проект на небольшие легко решаемые задачи и проанализировать стоимость выхода из него.

Самое главное: Вам необходимо всегда быть объективным. Для этого почаще отвечайте на следующие вопросы:

• Изменит ли мое мнение о себе как о руководителе или человеке провал проекта? Ради чего я ставлю все на его успех - ради карьеры или собственного удовлетворения?
• Не реагирую ли я на критические замечания о проекте болезненно, не считаю ли я компетентными лишь тех людей, которые поддерживают проект?
• Нет ли у меня привычки в первую очередь думать о том, как те или иные события и действия повлияют на проект, а не на другие сферы деятельности организации или на компанию в целом?
• Не возникает ли у меня порой ощущение, что, если завтра проект закончится, жизнь потеряет смысл?

Если вы отвечаете на один или несколько из этих вопросов утвердительно, вероятность того, что вы чрезмерно привержены проекту, очень велика.

Кому поручить проект

Поиск такого человека, которому можно доверить управление проектом в компании, причем который выведет её на новый уровень с соблюдением качественных требований к результату – рискованное мероприятие. Однако этот вопрос не должен оставаться в подвешенном состоянии. Зная конкретные качества, необходимые будущему руководителю проекта, резолюцию владельцу компании поставить будет гораздо проще. Потребность в амбициозном, ответственном и талантливом управленце или заместителе испытывает всякий директор. Разберём «по полкам», кому не рекомендуется вручать эту задачу, на что стоит обратить внимание, когда имеются кандидаты.

Успешный сотрудник – не факт, что его успех будет распространяться на руководящие способности. Высокий уровень специалиста не свидетельствует о соответствующем уровне ответственности в условиях управления коллективом. В то же время – не исключает. Согласие такого сотрудника может быть продиктовано не столько пониманием возложенной ответственности, сколько невозможностью отказать себе в повышении и директору в просьбе. При этом самостоятельное самовыдвижение играет в его пользу и подчеркивает способность принимать серьёзные решения оперативно. Если же сотрудник явно производит впечатление управляющего проектом, то стоит придерживаться новой объективной оценки его качеств, навыков и способностей. Эффективность управления проектом непосредственно зависит от соответствия кандидата определенным качествам.

Так какие качества объективно позволяют ему претендовать на должность управляющего проектом? Приводим перечень наиболее важных из них.

Умение работать в стрессовых ситуациях

Стрессоустойчивость руководителю необходима в первую очередь для взвешенных распоряжений в таких условиях, когда результат работы незрим и невещественен, но предельно важен для будущей судьбы всей компании или значительной части её существования проекта.Отсутствие времени на размышления и готовность совершить ошибку – серьезный фактор для возникновения стресса. Он будет присутствовать на протяжении всей проектной работы. Поэтому способность самообладания и концентрация на действиях всей системы управления проектом, а не на эмоциях, требует стрессоустойчивости в первую очередь. Конечно, самый хладнокровный и расчетливый профессионал не будет застрахован от ошибок, но в том и дело, что сбои не должны влиять на последующие распоряжения в том же состоянии руководителя. Тем более неуверенность и страхи в управлении мгновенно аккумулируются в поведении всего коллектива. Такова психология масс.

Существует два метода для оценки этого качества у кандидата. Первый сводится к пассивному наблюдению за его работой и в анализе поведения при возникновении непредвиденных обстоятельств, конфликте с коллегой, трудности в рабочем процессе, критике извне и т. п. Второй метод заключается в наблюдении за сотрудником при таких же обстоятельствах, но созданных искусственным путем. Это позволяет рассмотреть действие метода в более сжатые сроки, однако следует придерживаться строгих рамок, поскольку в противном случае ценный, но неосведомленный сотрудник может принять решение сменить место работы.

Умение одновременно решать различные задачи

Таких задач может понадобиться решить одновременно не две и не три, а массу. Каждая будет требовать уделить к себе внимание. От любой мелочи может зависеть судьба проекта в ближайшем будущем вплоть до срыва всего мероприятия. Предупреждение рисков планирования проекта в первую очередь зависит от данного качества кандидата.

Для оценки такой способности следует поручить кандидату пару тройку таких задач, которые будут требовать от него усилий различного характера. В этом будет заключаться суть теста. Необходимо обратить внимание на скорость их выполнения, внимание к деталям, способность делегировать работу коллегам, качество результата выполненных поручений.

Умение вникать в детали

Данное качество работника избавляет в перспективе от совершения ошибок или минимизирует их.Требуется дать в работу задачу без подробного описания необходимого результата. Степень вовлеченности и сопровождение выполненной работы дополнительными материалами позволяют понять, насколько хорошо кандидат способен к углубленной работе. Главное – понимать разницу между патологическим и здоровым перфекционизмом.

Знание отрасли, профессионализм и личностные качества

Проект, как объект работы, обладает новизной и имеет полное причастие к сфере бизнеса, в котором он реализован. То есть, несмотря на инновационный характер, проект будет требовать от руководителя отличного знания отрасли. А на такое качество кандидата первое значение будут иметь его личностные качества. Таким образом приоритет будет иметь не столько профильное образование, сколько опыт человека.

Умение зажигать других

Необходимость этого качества продиктована новаторским характером проекта. Каждый член проекта является частью целостной системы, от работы которой зависит общий результат. Хотим мы того или нет, люди проецируют друг на друга интерес к своему делу или его отсутствие. Существует убеждение: любая компания – это люди, которые в ней работают. Если рядовые специалисты не влияют намеренно на успех проекта, то организатор проектного управления так или иначе влияет на дух своей команды, а следовательно – на успех проекта, в котором работает его коллектив. Конечно, речь не идет о постоянной агитации работать на износ ради осуществления сверхзадачи. Будущий руководитель сам должен «гореть » идеей, над которой развернулся проект.

• Формирование команды проекта: фундаментальные принципы

Рассказывает практик

Сергей Горбунов, генеральный директор ассоциации ресторанов «Веста-центр интернешнл», Москва

Около 15 лет назад в нашей компании работал экспедитором молодой человек 24 лет. Он не только идеально справлялся со своими прямыми обязанностями, но также в свободное время бескорыстно помогал в работе другим. При этом разговоров о продвижении по службе он никогда не заводил.

Однажды менеджер ресторана заявила мне, что переезжает в другой город и увольняется через три дня. Таким образом, на поиск нового управляющего времени у меня почти не было. Тогда я вспомнил об экспедиторе и, несмотря на очевидное отсутствие у него профессиональной подготовки, предложил ему стать менеджером ресторана. Он согласился и первое время даже совмещал две должности, пока я не нашел нового экспедитора. В нерабочие же дни новый менеджер стажировался у опытных сотрудников. Кроме того, он поступил в институт, неоднократно посещал курсы повышения квалификации. Потом наши пути разошлись, и вот совсем недавно мы встретились на одном из профессиональных форумов, где он выступал с докладом. Я был приятно удивлен, узнав, что сейчас наш бывший экспедитор управляет небольшой сетью ресторанов.

Какие есть методы управления проектами (системы)

На сегодняшний день принципы управления проектами разделяют на два существенно различных метода:

1. Метод сетевого планирования и управления. Принцип метода заключается в соблюдении такой закономерной последовательности мероприятий и рабочих процессов, который изображен графическими схемами с учетом всевозможных взаимных касаний этапов общего процесса. Охватывает все задействованные процессы путем изображения диаграммами, графиками, таблицами и другими инструментами планирования. Позволяет прослеживать малейшее расхождение от запланированной траектории реализации проекта в отношении временных, качественных и продуктивных показателей.

2. Метод линейных графиков. В отличие от первого метода, несколько упразднен. План выполнения проекта выражен графиком в двух измерениях: виды работ (вертикаль) и промежутки времени (горизонталь). Такой метод не демонстрирует взаимосвязи между отдельными этапами проекта, однако наглядно представляет соблюдение сроков и структурирует стадии в логичную последовательность.

Известно также пять разновидностей групп процессов, различающихся между собой разными целями, которые стоят перед ними:

1. Инициация. Первое, что делается для формирования нового проекта или формирования нового этапа существующего. Инициация необходима для утверждения старта руководителем, перед тем как будет начата работа в рамках проекта или его следующей фазы.
2. Планирование. В рамках этой группы процессов определяется план проекта, его содержание, перечень работ, их объем, градация мероприятий и их цели. Иными словами происходит управление разработкой стадий проекта
3. Исполнение. Всё, что требуется для реализации текущего этапа проекта, содержится в данной группе процессов.
4. Мониторинг и управление. Часть процессов, которая сводится к наблюдению, изучению и дальнейшей работой с полученными данными. Необходимо для соблюдения качественных показателей и увеличения эффективности работ. Влияет на группы процессов инициации, планирования и исполнения. На этом этапе происходит оценка управления проектом.
5. Завершение. Эта группа мероприятий, которая выполняет всю работу перед подготовкой к новой фазе проекта или завершает действия в рамках общего проекта.

Основная суть управление проектами – организовывать и эффективно управлять людьми, имеющимися ресурсами, анализировать и минимизировать издержки, бережно использовать время с целью логического завершения проектов.

Анализ управления проектами

Анализ управления проектами состоит из двух важнейших компонентов:

• анализ самого плана;
• анализ исполнения данного плана в жизнь.

Анализ плана необходим для ответа на вопрос- сможет ли проект удовлетворить цели и желания участников данного проекта. Все участники, вовлеченные в проект, должны оценить показатели, планы, цели, планируемые результаты. Эта первая стадия проекта или стадия планирования. На данном этапе принимается решение об изменении проекта, его корректировки, изменении целей и результатов. После завершения анализа плана все дальнейшие процессы по анализу понимаются как процессы анализа исполнения.

На стадии планирования разрабатываются оценки и прогнозы. Процесс анализа исполнения необходим для контроля работы по достижению прогнозов и результатов.

Для большинства проектов к методам управления проектами служит анализ критериев достижения цели. Под критериями успешности проектов подразумевается соблюдения сроков, качества работы, стоимости проводимых работ для проекта. Если какой-либо из этих критериев дает сбой и выдает отрицательные результаты- принимается решение о небольшой корректировке, качественном изменении или полной ликвидации проекта.

Процессы анализа управления проектами можно разделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся процессы анализа критериев проекта, от которых напрямую зависят цели управления проектами. К таким критериям относятся:

• сроки- соответствие запланированных с фактическими;
• стоимость - соответствие прогнозируемых затрат с реальными. Сюда можно отнести анализ расходов с целью последующей оптимизации проекта;
• качество - мониторинг на соответствие запланированных стандартов качества с реализуемыми. В случае отрицательного результата данного анализа необходимо наметить пути решения с целью восстановления запланированных стандартов;
• подтверждение целей. Подведение итогов всеми участниками проекта и анализ соответствия запланированных результатов с достигнутыми.

К вспомогательным процессам анализа, связанным с оценкой факторов, которые влияют на критерии успеха и цели проекта, относятся:

• анализ ресурсов – соответствие прогнозной и фактической загрузки и запланированных, а также анализ соотношение фактических расходов и плановых значений.
• оценка исполнения – оценка результата работы донесение информации по проекту до участников о том, как используются ресурсы для достижения цели проекта.

Сюда не вошли анализ взаимодействий для оптимизации обработки информации, анализ исполнения контрактов для внесения информации, чтобы предотвратить споры и другие процессы, не носящие результативного характера.

По итогам анализа принимается решение о продолжении существовании проекта как запланировано либо в ход работы вносятся корректировки.

Сложности внедрения

Совершенствование управления проектами в организациях обычно заключается в проведении следующих мероприятий:

• разработка методики управления проектами в компании;
• внедрение информационной системы управления проектами;
• обучение сотрудников исполнению своих ролей в проектном управлении.

Опыт показывает, что практически во всех случаях неудачных внедрений проектного управления основным источником проблем было недостаточное внимание к разработке организационных процессов управления проектами. В качестве примера рассмотрим процесс разработки и утверждения плана проекта. Процессы разработки плана проекта детально описаны в стандартах управления проектами, поддержаны специализированным программным обеспечением и не требуют особых дополнительных усилий по их улучшению. Процессы же согласования и утверждения планов проектов не описаны ни в каких стандартах; они очень специфичны, и процесс их организации наладить очень сложно. Разработка плана является внутренней частью проекта, тогда как его согласование - внешний, организационный момент, не требующий участия в нем сотрудников других подразделений. Но ведь любой организации нужен не просто красиво нарисованный план проекта, а прежде всего план согласованный. Для совершенствования корпоративного управления сложными оказываются именно организационные процессы. Их разработка занимает много времени и требует усилий большого числа сотрудников и высших руководителей; кроме того, организационные процессы нуждаются в постоянном контроле и совершенствовании. На их основании создаются единые правила исполнения всех проектов организации, что дает возможность построить единообразную систему контроля, сводной отчетности, а также обеспечить успех проекта вне зависимости от уровня компетенции менеджеров. Ключевые организационные процессы желательно автоматизировать, чтобы они не могли исполняться «не так».

Характерными моментами неэффективного управления проектами являются отсутствие системы планов и контроля, запуск множества проектов без учета наличия ресурсов, «ресурсные войны» между менеджерами проектов и руководителями подразделений, отсутствие полной картины состояния проектов и сильная зависимость от квалификации ведущего его менеджера.

• 5 основных причин, из-за которых проваливаются проекты

10 условий для успешной работы

1. Миссия проекта, четкая постановка целей. Эффективное управление реализацией проекта прежде всего выражается в обеспечении главной задачи проекта- запустить проект вовремя с наименьшими финансовыми потерями. Необходим баланс трех вещей: рационально потраченное время, оптимизированный бюджет с отсутствием лишних и неэффективных расходов, приемлемое качество, критерии которого заложены в проекте. Управление разработкой проекта должно опираться на данные факторы.

Четкая определенность проекта - это один из качественных показателей. Неопределенность убивает любое начинание. Многие жизнеспособные проекты так и не начинаются по причине неопределенности и неправильном планировании. Необходимо устранять любое проявление неопределенности. Каждый шаг, каждое действие в проекте должно идти по четко запланированному пути. Естественно, некоторые ситуации могут сильно подкорректировать проект, но это не является поводом отсутствие планирования. Четкое понимание цели и просчет всех шагов - главный залог успеха в любом проекте.

Первое правило эффективности при разработке проекта- талантливый руководитель и опытные менеджеры. Например, если спросить двух менеджеров по реализации проектов, в чем они видят свою задачу, опытный менеджер всегда добавит «в срок». Но помимо компетентных кадров на эффективность в последнее время влияет научные подходы. Мнения и суждения уже ушли в далекое прошлое. На первый план выходят эмпирические и теоретические исследования, качественный анализ предшественников, рассмотрение их ошибок и недочетов, управление рисками проекта.

2. Поддержка со стороны топ-менеджеров. Суть управления проектом - в создании грамотной и профессиональной команды. Делегирование власти и ключевых обязанностей приводит к достижению поставленных целей и высоких результатов. В проектной концепции нужно создать временную систему управления, которая наряду с постоянной будет вникать в проект и управлять им. Конечно, это вносит некоторое недопонимание и путаницу в разделении компетенций между временным и постоянным управлением, но зато позволяет полностью сосредотачиваться на проекте, всей отчетной документации, лучше подготовить материалы для согласования, проводить анализ эффективности, корректировать работу проекта. Во временную управленческую команду в идеале должны войти руководитель организации, руководитель проекта, менеджеры из каждой области управления проектом, ответственные за определенный участок работы, а также все те, кто косвенно участвует и помогает проекту.

3. Наличие хорошо продуманных планов. Для реализации эффективных проектов необходимо учитывать каждую деталь. Множество примеров существует, где крупные проекты закрывались из-за упущения, казалось бы, незначительной детали. Незнание руководителем даже небольших нюансов приводит к потере авторитета и будет расти недоверие, что в конечном счете плохо отразится на проект.

4. Учет требований заказчика проекта. Никакие обещание не могут дать гарантии по реализации проектов. Но, несмотря на это, грамотный руководитель обязан обладать навыками коммуникации, в нужный момент связываться с заинтересованными лицами и игроками проекта (инвесторы, участники, субподрядчики и т. д.). Любая корректировка, даже небольшое изменение детали, которое, казалось бы, не влияет на проект, в целом должно обсуждаться, анализироваться и утверждаться всеми участниками. В противном случае это приведет к потере доверия, авторитета и возможности закрытия проекта на любой стадии.

5. Учет требований пользователей. Главная правило – проект должен приносить пользу целевой аудитории. Следовательно, учет мнения пользователей, их требований и пожеланий должен играть важнейшую роль в осуществлении проекта.

6. Наличие необходимых технологий. Современные технологии сегодня являются важным моментом для любых проектов. Хотя этот вопрос и не относится к разряду управленческих, но не отметить его нельзя. Без наличия необходимой техники проект попросту не сможет существовать, какие бы цели не стояли.

7. Наличие квалифицированных исполнителей. Точный количественный и качественный состав квалифицированных исполнителей зависит от сферы деятельности, конкретного проекта, объемов, поставленных задач. Например, для проектов крупных строительных компаний обязательно должен войти инженер проекта, прораб, отвечающий за профессиональный состав участников проекта, инженер по технике безопасности.

В крупных проектах могут быть такие должности, как контролер проекта, отвечающий за сбор и анализ информации, регулирующий расходы и заработную плату. Также выделяют руководителей служб поддержки, которые несут ответственность за службу информационной поддержки, офис проекта, куда стекается вся информации по проекту.

8. Эффективная система контроля. Отсутствие контроля может привести к полной остановке проекта, поэтому помимо планов обязательно необходимо создать продуманную систему контроля.

9. Продуктивное взаимодействие между всеми участниками проекта. На первом месте в таком взаимодействии выступает открытость. Люди будут верить и на 100% отдаваться проекту, когда они чувствуют открыто

Что мы делаем, когда нужно заплатить за телефон? Правильно. Просто идем, оплачиваем. И делаем это почти автоматически. А как мы ведем себя, когда хотим совершить крупную покупку - машину, например, или квартиру? Правильно. Готовимся. Собираем информацию, консультируемся, оцениваем ресурсы, находим продавца и т. д.

Обе ситуации схожи тем, что мы идем на траты для удовлетворения своих потребностей. Но они имеют и принципиальные отличия - в одном случае мы автоматически платим деньги, во втором - проводим большую работу прежде, чем тратить деньги. И это естественно и объяснимо. В первом случае мы выполняем привычную, повторяющуюся, чуть ли не рутинную операцию - оплата услуг телефонной компании. Во втором - имеем дело с редким, возможно для кого-то уникальным, случаем траты значительной суммы денег за крупное приобретение.

Если эти ситуации рассмотреть с точки зрения управленческой деятельности, то первый случай следует отнести к операционной деятельности, а второй - к проектной. Очевидно, что второе мероприятие имеет оригинальную цель, для достижения которой требуется нестандартная деятельность в пределах определенного периода времени. Подобные мероприятия обычно называют проектами. А действия по реализации проекта, то есть по достижению целей проекта, в большинстве случаев называют проектной деятельностью.

В целях успешного решения задач такой деятельности в настоящее время сформировалась новая концепция (технология) - Проектное управление .

1. Практический смысл Проектного управления.

Так что же такое Проектное управление (ПУ)? Что его породило? Что является предметом его деятельности? Что оно нам дает? Ответы на сформулированные вопросы есть и они не сложные. Но они очень важны для потребителя с точки зрения утилитарности - когда необходимо и насколько оправдано применение проектного управления?

Давайте сначала дадим определимся с понятием проект.

Проект (от лат. projectus - брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд, торчащий) - это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

Это определение наиболее распространенное в литературе. Привожу и свое, которое достаточно универсально в рамках нашей темы и нашей деятельности,:

Проект - интеграционная деятельность по достижению заданной оригинальной цели, осуществляемая под единым управлением. (Целью может быть и реализация идеи, так что вместо выражения «достижения цели» мы можем смело употребить выражение «материализация идеи»).

Примерами проекта могут служить многие виды деятельности. Но надо учесть следующее: то, что считается проектом в одних случаях, не будет проектом в остальных, то, что является проектом для одних, не будет проектом для других и т. п.

Приготовление еды - это что? Понятно, что приготовление чего-либо «пожрать» вряд ли станет проектом, а будет рутинной технологической операцией. Приготовление обеда с целью порадовать и удивить близких несомненно будет проектом. Приготовление праздничного обеда для большого числа приглашенных - это проект, тем более проект другого уровня, масштаба и объема, требующий больших ресурсов, большей команды и большего срока реализации. Однако для повара ресторана приготовление большого или малого обеда есть обычная повторяющаяся деятельность, но не проект.

Примеры проектов: подготовка и организация выставки, разработка нового продукта (или новой услуги), разбивка парка, организация собственного дела, внедрение новой технологии на предприятии (например, внедрение проектного управления - это проект!).

Ну, а теперь продолжим о проектной деятельности.

Когда возникла проектная деятельность? Как это ни удивительно - с возникновением человечества. Нередко возникает спор между сторонниками инновационности или традиционности проектной деятельности. Для меня инновационность или традиционность проектной деятельности не является предметом спора. Оба взгляда справедливы..

Очевидно, что Проектное управление, как технология, на сегодняшний день представляется инновационной. Одновременно Проектная деятельность как опыт продолжительной человеческой деятельности является традиционной и древней.

Инновационность ПУ проявляется в растущем стремлении к ее изучению как прикладной области управления и к ее применению как современной технологии управления для решения практических задач..

Традиционность ПУ проявляется в ее применении с древних времен - со времени возникновения социальных отношений. Ведь охота на мамонта была целенаправленной, сознательной, организованой, централизованной деятельностью, то есть прообразом проектной деятельности.

А сотворение мира? Вселенский проект! Правда, проект реализованный(?) с не ясными для нас целями и осуществленный посредством не понятных нам методов. Открытие Америки - успешный результат проекта Колумба. Непобедимая армада - неудачный испанский проект. Раскопки Трои - успешный проект Г. Шлимана. Появление Российской империи - интуитивный проект Петра Первого... Развитие человечества всегда сопровождалось реализацией тех или иных проектов. По мере ускорения развития росло и число проектов. Раньше проекты реализовывались и достигали успеха благодаря природной одаренности и одержимости отдельных личностей. Сегодня успех проектов достигается, прежде всего, в результате деятельности профессиональных руководителей и команд проектов.

С чего все начиналось? Что такое проект? Что такое управление проектами? Кто такой управляющий проектом? Какими знаниями, умениями и навыками он должен обладать? Кто работает над проектом? Где можно получить необходимые знания об управлении проектами?

В основе дисциплины управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Первоначально метод был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).

Параллельно и независимо в ходе реализации заказа военно-морских сил США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис». Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения работ. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор).

В современном же быстроменяющемся мире организации, которые на практике применяют методы управления проектами, имеют конкурентное преимущество перед теми, кто работает «по наитию». Поскольку конкуренция становится либо основанной на времени, либо основанной на стоимости, либо основанной на качестве. А это и есть основные параметры, которые исследуют методы и средства для управления проектами. Таким образом, исходя из исторических предпосылок и современного состояния методологии управления проектами, можем дать несколько основных определений проекта.

Проект - это совокупность действий, направленных на достижение цели , в рамках ограниченного бюджета , в срок и с надлежащим качеством .

Проект – временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. (PMBOK 5).

Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

Проекты выполняются в течение конечного периода времени и завершаются к определенному сроку. То есть они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и окончание. Проект заканчивается, когда достигнуты все его цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого разрабатываются графики, показывающие время начала и окончания работ, составляющих проект.

По определению любой проект уникален. Иначе это некоторый вариант производства, для которого есть свои подходы в управлении. Степень уникальности проекта может сильно варьироваться. Если компания занимается строительством жилых домов определенного типа и возводит двадцатый по счету дом, степень уникальности такого проекта невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати. Однако специфика заключается в расположении дома, типе грунта, выборе поставщиков, подрядчиков, материалов и технологии выполнения работ.

Если же компания разрабатывает новый лекарственный препарат, технический прибор или оборудование, она, безусловно, имеет дело с уникальной задачей. В таком проекте и его реализации имеется гораздо больше факторов риска и неопределенности.

Независимо от уникальности проекта, для его успешного выполнения и достижения поставленных целей необходимы планирование, координация, учет и контроль параметров проекта. Его руководитель должен обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием. Именно эти три параметра: сроки, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием. Их также можно назвать основными ограничениями, в рамках которых реализуется проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы календарно-сетевого планирования. Для управления денежными ограничениями используются методы бюджетирования, стоимостного и финансового анализа. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы планирования трудовых, нетрудовых и материальных ресурсов, средства мотивации. Для управления результатами проекта существует специальная система менеджмента качества.

Итак, руководитель проекта отвечает за основные аспекты реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. Все эти три параметра взаимосвязаны между собой, изменение сроков определенно повлияет на стоимость и качество результата. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Сокращение бюджета так же может привести к потере качества выполнения работ или вообще изменению состава работ, что в свою очередь повлияет и на сроки выполнения.

Какие знания, опыт, навыки и, наконец, привычки нужны руководителю для успешного управления проектами? Прежде всего, это:

1. знания, умения и навыки в отрасли и направлении, к которой относится проект. Эту компетенцию специалист, как правило, получает в вузе, затем необходимый опыт приобретается во время работы на предприятии, навыки передаются через наставничество и отраслевые институты повышения квалификации.
2. навыки общения и коммуникаций для работы с командой проекта, участниками проекта и другими заинтересованными сторонами, так называемыми стейкхолдерами. Работая в управлении проектами, полезно знать английский язык, так как многие термины не имеют русских аналогов, особенно в договорных и финансово-экономических разделах.
3. компетенции в области управления проектами, знания особенностей проектной деятельности, принципов управления проектами, основные теоретические сведения по управлению проектами. Полезно, а иногда и жизненно необходимо состоять в профессиональных сообществах, быть готовым подтвердить и постоянно повышать свою квалификацию.

Конечно, одному руководителю проекта тяжело было бы детально планировать и контролировать все параметры проекта, а так же других его элементов(закупки, поставки, документы и т.п.). Поэтому руководителю помогает команда проекта, состоящая из подготовленных специалистов. Для каждого из базовых процессов управления проектами свой специалист: планировщик, технолог, специалист по договорному обеспечению, специалист по закупкам, специалиста по ресурсам, юрист, бухгалтер, сметчик, экономист, плановик и другие. К участнику проекта предъявляются вполне обычные, если не стандартные, требования, которые обычно предъявляются к лицам, принимающим решения, то есть истинным руководителям. Он должен обладать высокой квалификацией в основной профессии и разбираться в особенностях проектной деятельности, иметь предрасположенность к командной работе, быть стрессоустойчивым и готовым к нестандартным ситуациям, уметь быстро реагировать на изменения.

При желании всему этому можно научиться. Пройти специальную подготовку в области управления проектами можно на курсах и тренингах Университета управления проектами. Получить знания Вам помогут курсы по методологии и инструментарию управления проектами, повысить квалификацию специальные авторизованные программы различной продолжительности. Навыки работы в проектах, основанные на собственном опыте и мировой практике проектной деятельности можно приобрести, участвуя в мастер-классах и деловых играх Университета. Если Вы выбираете вуз, который мог предоставить такого рода обучение уже студентам, то Университет совместно с кафедрой Экономики и организации городского строительства обучает студентов по специализации «Управление Проектами».

То есть, чтобы не погрязнуть в трясине неопределенности и рисков проектной документации, противодействовать хаосу поставок, договариваться и действовать в рамках контрактных обязательств, а не по понятиям... надо управлять проектами!

Курсы по методологии

Проектная форма организации деятельности становится эффективной, если в основе лежит методология, непротиворечащая основам проектной технологии, а также соответствующая уровню зрелости, виду деятельности и стратегии предприятия. Поэтому для каждого предприятия разрабатывается своя корпоративная система управления проектами с учетом уникальной компетенции его сотрудников. Для работы в такой системе нужны соответствующие знания, опыт, навыки работы в проектах и умение использовать стандарты, ставшие основой любой методологии, а именно, стандарты PMI (Project Management Institute, USA), IPMA (International Project Management Associasion), ИСО 9000, 10006:2003, ANSI/PMI 99-001-2000, методические разработки ведущих поставщиков программного обеспечения, таких как Primavera Systems. Овладение необходимыми нормами предполагает: Обучение, Переподготовку, Тестирование, регулярный
Аудит, Участие в специализированных конференциях, семинарах и деловых играх по управлению проектами.

Наши курсы по Методологии и курсы для Руководителей научат Вас:

• использовать общепризнанные стандарты и профессиональную терминологию для эффективного взаимодействия в проектной команде
• адаптировать ПО под конкретные задачи проектного управления (на основе Primavera)
• применять методологию проектного управления в Ваших системах

Курсы по инструментарию

Программное обеспечение Primavera разрабатывается и применяется с учетом современной Методологии управления проектами и требований Практики. Базовые модули ПО Primavera и их расширения (PM.contract , PM.procurement , PM.cost engineering , PM.time management), адаптированные под российскую специфику, служат основой для создания корпоративных систем управления проектами с учетом любой ролевой специализации (управляющие и EPCM-компании, заказчики-застройщики, генподрядчики и т.п.) и отраслевой специфики (компании ведущих отраслей России, инжиниринговые компании, проектные институты и т.д.)

На наших курсах по Практике Вы:

• освоите инструменты и технологии управления проектами
• отработаете практические навыки по созданию информационной системы средних и крупных проектов
• сделаете эффективными Ваши проекты не только в теории инвестиционного и бизнес-планирования, но и на практике управления проектами

Материал из сайт

Что такое управление проектами?

Проект – это определенный процесс для достижения определённых целей и решения конкретной бизнес-задачи .
Следовательно, управление проектами - это деятельность, направленная на достижение поставленных задач, реализацию определённых планов, используя имеющиеся ресурсы - время, капитал, людей.
В основе управления проектами лежит планирование – краткосрочное или на более длительный период. В бизнес-процессах планирование основывается на определённых методиках планирования: в зависимости от приоритета задач и сроков их выполнения.
Управление проектами – это и есть решение ряда небольших отдельных задач на разных этапах проекта. Путем решения более мелких действий можно приближаться к поставленной цели.
То есть, управление проектами – это постоянный переход от простого к сложному, и трансформация одной большой задачи в более простые мероприятия, состоящие из шаблонных процедур. Главное – это закрепить отдельного исполнителя для решения каждой небольшой задачи, который должен выполнить это отдельное действие за конкретный промежуток времени.
Итого, можно выделить ряд определённых признаков проекта, которые отличают его от других видов деятельности:

• Любой проект направлен на достижение конкретных целей;
• Проект включает в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
• Проект имеет ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
• Каждый проект в определенной степени неповторим и уникален.

Достижение целей в управлении проектами

Под достижением целей имеется в виду получение определенных результатов. Обычно проекты предполагают комплекс взаимосвязанных целей , когда вместе с основными целями (приоритетными) выполняют промежуточные цели (подцели). И все эти цели выполняются, начиная с наиболее детализированных задач, заканчивая целями высшего уровня.

Координация взаимосвязанных действий в управлении проектами

Проекты по своей сути подразумевают выполнение нескольких взаимосвязанных действий. Причём эти взаимосвязи имеют не только технологическую зависимость, но и более тонкую природу. Ведь проект - это система, состоящая из взаимосвязанных частей. Причем система эта отличается динамичностью, поэтому требует особых подходов к управлению.
Чаще всего промежуточные задания не могут быть начаты, пока другие задания не будут завершены, поэтому надо следить, чтоб уложиться во временной лимит. Другие задания осуществляются только параллельно.
Следовательно, все задания без исключения должны выполняться синхронизировано, иначе проект может быть поставлен под угрозу.

Ограниченная протяженность во времени

Для каждого проекта предусмотрено более или менее чётко обозначенные начало и конец.
Проект начинается, когда сформируется команда в необходимом составе и решится вопрос с финансированием, и заканчивается, когда достигнуты его основные цели.
Время – это один из приоритетных факторов в управлении проектами, поэтому для обеспечения выполнения всех работ в срок принято составлять графики, показывающие время начала и окончания заданий.
Проект – это вовсе не производственный цикл, любая задача в нем выполняется одноразово, а не циклической деятельностью. Задачи, которые выполняются в проекте, не поставлены на конвейер, нет навыков их выполнения, поэтому самая большая сложность – угадать и рассчитать наперед, сколько времени может занять выполнение определённого задания, которое делается впервые и, скорее всего, в последний раз.
Определённо, что в подобных экспериментальных условиях принято выделять времени на работу с запасом.

Уникальность задач в управлении проектами

Проекты – это мероприятия однократные. Хотя степень уникальности в проектах может быть разная. Например, если следующий проект почти такой же, как завершённый предыдущий и базовые задачи идентичны элементам предыдущих, то в таком случае управление проектом происходит более быстро, привычнее и слаженнее.
Опыт в управлении проектами в любом случае может быть полезен независимо от степени уникальности следующей задачи. Даже если предстоит абсолютно новый проект, который полон риска и неопределенности, прошлый опыт может подсказать, чего можно ожидать при выполнении следующего проекта.

Управление проектами на профессиональном уровне

На протяжении предыдущих 30 лет сформировалась новая культура управленческой деятельности - управление проектами.
Это произошло, потому что в настоящее время подавляющее большинство бизнеса является проектно-ориентированным. К нему относится вся инновационная , инвестиционная сферы , единичное и мелкосерийное производство, консалтинг, инжиниринг и т.д. Для производств вышеуказанного типа чрезвычайно актуальным является профессиональное управление проектами .
До недавнего времени под понятием «проект» понимался комплект проектно-сметной документации на создание зданий, сооружений или технических устройств.
В современном профессиональном управлении с понятием проекта связывается процесс осуществления комплекса целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или услуг в рамках установленных бюджета, времени и качества.
При этом процесс разделяется на две составляющие: проектный или продуктно-ориентированный процесс (создание продукта или услуг) и процесс управления созданием продукта или услуг.

Мировая практика управления проектами

В Европе и США методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности.
Так в Японии, по данным Японской ассоциации управления проектами, все инвестиционно-строительные проекты оцениваются и реализуются с помощью технологий управления проектами .
По данным Международной ассоциации управления проектами (IPMA) использование современной методологии и инструментария управления проектами позволяет экономить 20-30% времени и около 15-20% средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ.
В России этот показатель в настоящее время не превышает 1,5-2% от их общего количества, хотя учитывая то, что организационная система и методы управления в стране гораздо слабее, чем на Западе, эффект от внедрения управления проектами может оказаться гораздо больше, чем в западных странах.
Так, по оценкам ведущих международных и российских экспертов широкое применение современных технологий управления проектами и программами позволит в целом повысить эффективность экономики страны как минимум на 15-20%.
В России существует целый ряд успешных примеров внедрения УП в частных компаниях и на предприятиях со значительной долей государственной собственности. Это такие высокотехнологичные компании, как РИА, «РосБизнесКонсалтинг» и Integrated Business Systems (IBS), НК «ЮКОС», холдинг «Ланит» и т.д. Во всех этих компаниях в результате применения УП затраты на проекты снижались на 25-30% по сравнению с аналогичными примерами.

Принципы управления проектами

Современное профессиональное Управление проектами базируется на следующих основных принципах:
- четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных приемлемых рисков ;
- определение центров ответственности за проект в целом и отдельные его части;
- создание системы комплексного и прогнозирующего планирования работ и параметров проекта;
- создание системы контроля и регулирования хода выполнения проекта;
- создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченных в проект.

Преимущества управления проектами

Участники проектно-ориентированной деятельности получают значительные преимущества от профессионального управления.
Для инвесторов это:
– повышение прозрачности государственных и частных проектов;
- снижение и контролируемость рисков ;
- расширение круга инвесторов и инвестиционных возможностей;
- экономия инвестиционных ресурсов за счет повышения эффективности использования средств;
- повышение возврата на инвестиции.
Менеджеры и собственники имеют повышение конкурентоспособности, повышение возврата на капитал, дополнительная прибыль и улучшение управляемости.
Для государства преимущества состоят в то, что повышается обоснованность и четкость планирования и осуществления проектов и программ, контроль над расходованием средств, ресурсов и сроков исполнения, снижаются риски, затраты времени и ресурсов, снижаются расходы бюджетов всех уровней, повышается эффективность государственного управления и т.д.

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

Бизнес как поступательная деятельность до момента окончания фазы зрелости находится одновременно в двух агрегатных состояниях. Первое состояние связано с обычными процедурами производства продукта, непрерывно или регулярно выдаваемого в окружающий мир. Второе состояние – импульсное, уникальное, продвигающее и развивающее. Такое состояние сопровождается особой формой развития – проектами. Каждая организация накапливает опыт и знания реализации уникальных проектных задач. Управление проектами опирается на богатый мировой и собственный опыт этого непростого дела.

Сущностные моменты управления проектами

Проекты преследуют конкретные цели. Вместе с тем, существуют такие задачи, цели которых и сформулированные ранее результаты уточняются по ходу реализации. Уникальность как черта проектного действия – зачастую явление относительное. Не вызывает ни малейшего сомнения временный характер такой деятельности, которая как подлинная задача имеет начало и точно намеченную временную точку своего завершения.

Трудно не согласиться с позицией В.И. Либерзона, президента Московского отделения Института PMI, что сущность управления проектами связана с явлением проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов и услуг. Руководство производится на основе использования знаний, навыков, методов, средств и технологий в проектной сфере. Данный инструментарий уже долгие десятилетия накапливается в национальных и международных стандартах. Институт PMI в PMBOK дает следующее определение понятию «управление проектом».

Управление проектами осуществляется с целью достигнуть или превысить в результате ожидания участников. Следует признать, что вполне логично к явлению управления применять процессную методологию, подразумевающую регламенты как системные аккумуляторы прошлого опыта. Проектное управление находится в непрерывном развитии. Передовой опыт, который нарабатывают менеджеры-пионеры, апробируется, обобщается, переводится в форму стандартов. Затем стандарты проходят стадию адаптации к различным вариантам проектных решений в практической плоскости. И так происходит по спиральному циклу развития.

Цикл развития проектного менеджмента

Сущностными управленческими аспектами являются содержание , ограничения и риски проектов. Управленческую среду определяет ряд опорных явлений, обладающих классификационными признаками. К ним относятся:

• окружение;
• заинтересованные стороны как индивидуализированные позиции окружения;
• типы проектов;
• принципы управления;
• процессы управления проектами;
• функции управления проектами;
• модели управления проектами;
• организационная структура;
• организационная культура;
• ресурсная платформа;
• экономическая эффективность инвестиций;
• комплексное управление проектами.

Комплексное управление проектами в компаниях с большим объемом работы и значительным числом одновременно реализуемых уникальных задач становится возможным с момента внедрения корпоративной (КСУП). Введение в действие КСУП позволяет систематизировать накопленный опыт в сфере проектных разработок. Принятие решений в сфере project management становится существенно более упорядоченным. Риски и проблемы выявляются значительно раньше, а значит, вовремя минимизируются и выводятся с орбиты регуляционного цикла.

Основные принципы проектного управления

В качестве результата обобщенного опыта и системного явления управление проектами руководствуется определенными принципами. Как основные правила принципы управления проектами вытекают из закономерностей, которые в свое время привели к успеху многочисленные решения. Имея специфические особенности, они также ориентированы и на общеуправленческие принципы. Далее представлен состав основных принципов.

1. Принцип дифференцированного подхода . При координации и регулировании обязательно следует учитывать и использовать разнообразные стороны проектной инфраструктуры. К ним относятся ожидания и вклады участников, специализированные стандарты project management и особенности реализации проектов по их типам и т.д.
2. Принцип экономической целесообразности . Данный принцип предполагает опережающий рост отдачи от реализации всего портфеля проектов компании в сравнении с совокупностью бюджетов на их реализацию и расходами на содержание проектного офиса. Все ресурсы, задействованные в реализации, находятся под контролем благодаря описанным в процессах процедурам. Действия вне будущей экономической целесообразности в рамках проектной деятельности не допустимы.
3. Принцип гибкости . Предполагается оперативное и гибкое реагирование команды на все вызовы и изменения внутренней и внешней ситуации по отношению к проекту. В отдельных случаях руководство уникальной задачей гибко реагирует и на изменения в компании в целом. При этом гибкость нисколько не исключает достаточное жесткое соблюдение процессуальных процедур проектной деятельности.
4. Принцип конкурентоспособности . В условиях ограниченности трудовых и финансовых ресурсов направления реализации задач подлежат ранжированию и отбору на конкурсной основе во внутрикорпоративной конкурентной среде. Выбор проектов производится, исходя из условий важности (соответствия стратегии), проблемности и ресурсообеспеченности.
5. Принцип разделения полномочий . Процессная концепция менеджмента, которая применяется при управлении проектами, требует соблюдения принципа принадлежности каждого процесса единственному владельцу. Владелец процесса отвечает за этапы внутрипроцессных работ и достижение итогового результата.
6. Принцип открытости . Стандарты project management не являются догмой. Допускается, что текущая проектная практика может не соответствовать предписаниям стандартов. В таком случае предполагается и рекомендуется перепроверить основные положения процедур. В этом заключается открытость стандартов управления проектами для их развития.
7. Принцип best practices . Руководство компании обязано поощрять своих менеджеров, команды на применение лучшего отечественного и мирового опыта в сфере управления проектами. Основные аспекты лучших практик подлежат заимствованию из всех доступных источников.

Процессно-функциональная модель управления проектами

Система project management обладает определенной объемностью элементов, представляя своеобразную изометрическую конфигурацию. Мы же, знакомясь с проектным управлением, представим лишь ее двухмерный вариант, включающий процессы и функции управления проектом в их тесной взаимосвязи. Процессы управления проектами детально описаны в PMI. В руководстве PMBOK они консолидированы в пять полноценных групп, которые представляют собой этапы, реализуемые последовательно и параллельно. Группы процессов предложены вашему вниманию далее:

• инициация;
• планирование;
• исполнение;
• мониторинг и контроль;
• закрытие.

График-диаграмма взаимодействия групп процессов в рамках фазы или проекта

На представленном выше графике-диаграмме визуально изображены событийные этапы проектного развертывания. Они же, как процессные группы, обладают определенным уровнем согласования, взаимодействия и длительностью. С данного ракурса проект – это совокупность взаимосвязанных процессов. Основные области project management раскрыты в руководстве PMBOK. При этом признается, что ключевые нюансы по разнообразию способов управления остаются в головах выдающихся практиков.

Это действительно так и вполне естественно. Но и той базы, которую предоставляет институт PMI уже более, чем достаточно, чтобы опереться на предложенную модель процессов и начать применять данную управленческую технологию. Особенности процесса мониторинга и контроля как «фоновой» группы организационной архитектуры являются одной из ценных ремарок руководства.

Место мониторинга и контроля в группах процессов управления проектом

Подчеркивается, что процессы управления проектами не являются фазами жизненного цикла проектной задачи. Более того, они могут повторяться и входить в цикл практически на каждой ее фазе. В этом смысле понятия группы процессов, этапы и фазы не тождественны друг другу. Процессы и этапы могут рассматриваться в качестве синонимов лишь условно. От процессов управления отграничены также и функции управления проектом. Матрица процессно-функциональной модели управления представлена ниже.

Матрица процессно-функциональной модели управления проектом

Процессы являются совокупностями взаимосвязанных работ с четко заданными результатами и установленными сроками реализации. В то же время функциональные области представляют составы действий и компетенций, не имеющих конкретной временной привязки. Многие процессные операции вполне могут быть переведены в задачную форму, а области функций определяются лишь управленческой зоной компетенций.

Первые четыре функциональные области основные, потому что они отрабатывают три главных аспекта project management: содержание, ограничения (стоимость и время) и риски. Последние пять областей являются дополнительными. Управление персоналом применяется к ближайшему окружению и команде, а управление поставками касается внешнего окружения. Управление коммуникациями, качеством и интеграцией – отдельные специфические контуры управления.

PM должен понимать, что управление проектной задачей – не только и не столько ситуационное воздействие на команду и других участников. Это состав выверенных мероприятий, которые проект-менеджер и вышестоящие руководители осуществляют, опираясь на формализованный опыт поколений специалистов в проектной области не только компании, но и всего мирового делового сообщества. Управление проектами подразумевает владение руководством специальными инструментами, методами, навыками и носят процессуальный характер. Такой подход обеспечивает надежность получения результата.